大家好,这里是湖畔大学5周年特别策划专栏——“重返课堂”系列,我们将持续推送湖畔大学在过往5年内的精彩课堂片段。

今天是校董郭广昌在湖畔大学课堂上的几次课程整合,主要介绍了复星在选人用人上的经验分享,希望对你有帮助!

以下为课堂节选:



复星一直把人看作是最重要、最宝贵的资产,所以我们有37位全球合伙人,还有核心企业的合伙人,项目公司的合伙人,合伙人是在不同层面发挥作用的。我觉得复星把每一位员工都看成了复星集团的合伙人。

 

我们原本有27位全球合伙人,2017年又增加了10位,其中有三位是外国人。我们选择这些新进合伙人的目的有三个:一是加深我们的产业深度;二是提高复星的科技能力;三是提高复星的区域能力。

 

我有一个非常明确的观点,复星的目标是成为来自中国的全球化企业,所以我们不能只用中国人,还要汇集全球范围内的人才和优秀管理者为我们服务,或者将他们发展成为合作伙伴,这是我们非常重要的理念。

 

大型企业,最要避免的就是每个单体很强,但形不成整体。复星有这么多产业、有不同的团队,通过全球合伙人机制要打通一个思想,形成一个平台。复星所有的资源,只有一个中心,只有一个平台,利益可以算,秋后算帐也行。但是方向、利益、阵型,只能是一个中心。当需要的时候,随时资源要重新调度,这个资源包括钱,包括人。资源是形成不了一个大的战斗体的,这是很可怕的。复星就是要解决这些问题。

未来最理想的模式是什么?上次马云校长在湖畔大学给大家讲的,地面部队三五个人,后面有导弹系统,一个计算机体系。未来的大公司型就是这样去寻找机会。全球合伙人最重要的就是把复星最重要的、掌握人的利益跟复星集团高度相通,而不是跟项目的利益挂钩,这样才能确保我们指挥整个战役时充分利用起来。

在复星,我一直强调每一个人都要有“企业家精神”,何谓“企业家精神”?具体来说,就是你在复星工作,要充满工作的激情,能够主动对接复星生态系统内的各种资源,不断地创新、创造,不断去学习思考,遇到问题能创造性去想办法解决。每天为此而努力。

这37位全球合伙人除了把自己的事情管好,还要高度认同复星的文化,需要补位的时候就要无条件地参与补位。更重要的是,他们要站在我的角度去思考问题,去想问题,去帮助解决问题,而不是自己的角度。
 
我们对包括全球合伙人在内的所有复星人的最高要求是,要从灵魂深处认可复星的价值观,要从灵魂深处认可复星的战略,我们的战略不一定是最容易的或者对的,但一定是当今复星要做的事。


怎么去理解它?


如果把复星比喻成一个球队,我们每个人,每个团队成员,都要保持踢球的状态,不能懈怠。如果有人不在状态,可能就会失球,球队想要赢球就没那么容易了。如果说复星是一艘大船,大家一起奋力划船,突然其中有人掉链子,不仅他这块不能加力,还可能影响我们的整个行程。


对任何一个企业来说,选好人、用好人都是非常重要的,这跟足球比赛有很多相似之处。英冠一个赛季46场球,每一场球的输赢都充满了不确定性,但这46场球中怎么去组织球员,怎么管理,用什么样的战术能赢?这就不是概率问题了,有一定的科学性。
 
做商业也是这样,不能完全凭运气。如果你只赌一场球的输赢,可以赌概率;但要赌一个长远的发展,就要按照科学的管理方式,去市场上找最好的球员,去组织他们;用最好的教练去训练管理他们,这样才能最大程度上保证赢球。
 
球场上的红牌不可怕,只要能看到队员的斗志还在,就还能创造赢的机会;另外,要有足够的板凳深度(指的是替补队员的实力),一个红牌下来,后面的换人要跟上。做企业也一样,管理团队如果有人不在状态,就要有人替补上去,否则企业的运作就会受到影响,很难赢得竞争。



一般来说,有经验的员工在公司比较受欢迎。但对于经验,其实也要辩证地看。经验丰富的人做事情可能会轻车熟路,但多年来形成了固定的工作习惯,思维模式也会相对固化,改变起来会比较难。我担心这样的人反而容易为经验所困,在经验里走不出来,很难利用复星的平台去做对的、难的和大的事情。

有一种员工,就是所谓的“大白象”,有一定年龄,经验也很丰富,工作中也没什么错,但是却没有创新力,没有工作热情,不愿意再提高了。大家应该警惕,不要让自己陷入这样的状态。

在选人上,我觉得年轻非常重要。四年前,复星管理层的平均年龄是40岁;经过这几年的调整,我们的平均年龄已经降到了35岁。很多时候,我情愿给一个经验不是那么足,但学习力很强的年轻人机会,也不想用一个自以为经验非常充足,但已经缺乏学习能力的“老人”。
 
整个商业世界是在高度变化中的,这种情况下,你还用以前的老经验是解决不了问题的,所以我们应该更多地瞄准年轻人,给他们机会,让他们往前冲,这对任何一个企业的发展都有好处。

在复星,我强调一个“灰度”的概念,企业管理有灰度,各个业务团队之间的业务边界不是完全清晰,有一定灰度;新业务的发展,边界也往往不是很清楚。把每个人的职责界定的一清二楚,每个人都像螺丝钉一样工作,在这个年代是行不通的。


我希望每个团队,每个人,都能保持一种适度竞争的状态。例如我们同一领域的投资团队会有几支,大家各自寻找最好的路径切入。许多好的投资、创新的好产品,都是从客户需求出发、从内部灰度竞争中迸发出来的。


对于每一名员工来说,你可以做什么,不可以做什么,也不会有非常明确的边界。如果你到复星来,老是问“你要我做什么,我要怎么做”,等着我给你安排工作,那你就来错了地方。我希望每一个复星的同学,都能告诉我你到复星来,想利用复星平台资源做什么事,解决什么问题。


每个人都有不足,大多数人的智商和情商都差不多,但慢慢差别就出来了,差在哪里?看你会不会学习,不断完善自己。


我一直说,复星唯一提倡的就是学习,要比别人学得更快,懂得更多。学习是复星人最重要的一个壁垒。


复星在很多方面没有别人大,没有别人强,但复星给大家最重要的资源是,我们有无穷的案例,成功的、失败的案例可供大家去学习提高。现在这个世界变化太快了!新技术的变化、新商业的变化都特别快,所以我说,唯一的壁垒就是你学习比别人更快,唯一的壁垒就是你不断创造壁垒,我们团队一定要有这个意识。


复星是从三“无”公司走过来的:无技术,无资金,无人才。我是学哲学的,也不懂怎么做经营,这些年我们就是一句话,“边学边做”,不断否定自己,看到问题然后解决问题,就是这样一步步走过来的。




我喜欢正能量的人,不要抱怨,最不喜欢用祥林嫂那种人,总觉得是别人的问题,最不希望看到那种会把小问题变成大问题的人,这种人对组织的破坏力非常强。有些人是解决问题的,有些人就是制造问题、制造麻烦的。

复星内部如果两个人没有合作好,我不听解释,首先肯定两个人都有原因,然后再听是谁更不好。我不喜欢抱怨的人,问题的出现是正常的,要积极地对待问题,我需要的是解决方案。我永远相信,一个人的情商比智商重要,因为很多事情需要用高情商去沟通解决。
 

我们希望复星的每个人都有一个闭环,就是说你可以站在你的角度,充分利用复星的内外资源,把所有优势都整合进提供的产品中,提供“令人尖叫的”、有产品力的产品,形成对客户的服务闭环,数据在自己手里,客户在自己手里,能够对客户的需求做出快速反应,这是我们对所有经理人的要求——用闭环”思维整合资源,解决客户“痛点”。

说一千道一万,你在复星工作是否做出了成绩,这是唯一的标准,也是终极的标准。过程重要,但结果更重要。每个人都在工作中,都要对结果负责。


复星有KPI,但我并不主张僵化的KPI考核。我鼓励每一个在复星工作的人,专注做事,做对的事,做难的事,充分利用复星的平台和资源,想方设法创造性地做事,做大的事情。要耐得住寂寞,每天进步一点点,追求长期的结果,为复星,也为个人创造更大的价值。


对于那些专注做事、有情怀、做出成绩的员工,我们一定要积极认可,给予他们更好的物质和精神激励,提供更大的上升空间。


我时常会像念经一样跟复星员工说,一定要做对的事,首先想想这事对不对;其次要做难的事,这个事情如果不难就别做了;最后这个事情如果今天就能做成,也不要做了。我们要做那些需要时间去积累的事情,你愿意做,就坚持做下去。
 
所有创业者都不要期望哪一天有人告诉你,商业就该这么做,然后你就能做得很好,我们需要的是在生动的商业实践中学习和丰富自我。我自己最喜欢的事就是跟各种人打交道,听他们讲故事,从他们身上总是可以学到新东西。
 
当然,作为管理层一定要知道企业的边上和底下发生的事,你一定不能被割断与企业各层的联系,千万不要因为分层管理就变成了各层管理,不要因为分块管理就变成了割块管理,一旦信息被过滤掉,你看不到全面的东西,就没办法做出正确决策。

郭广昌校董在湖畔课堂授课的历史影像


编辑 | 陈怡 | 校对 | 三水 | 主编 | 陈怡

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